未来的中层管理者,到底该管什么?

2021年5月26日16:16:46 评论 134

数十年来,中层管理者一直是“人力路由器”:追踪项目进度,在团队内传递信息,并在初级员工和高层领导者之间充当交流的媒介。如今远程工作越来越普遍,中层管理者的策略也要发生变化。若能妥善利用工具管理远程工作团队,中层管理者将能提升效率、减少压力,从而把精力集中到维护团队和培养人才上来。

转为远程工作,影响了我们每一个人,但中层领导者在去年一年面对的挑战格外艰难。一项有全世界3000多名远程知识型员工参与的问卷调查发现,中层管理者(定义是管理1-6名员工的管理者)的工作满意度比高管(管理至少15名员工)低46%,在维持员工归属感方面的困难至少是高管的两倍,而且感到压力更大、效率更低。

这其中无疑有疫情带来的压力影响,是对压力的临时反应,但数据表明,令中层管理者压力水平提升、工作满意度下降的若干因素可能会一直持续。特别是组织员工队伍更加分散的情况长期持续,中层管理者的传统职责——监督员工高效工作、优化个人表现——在三个重要方面变得越来越多余。

一、传统的朝九晚五模式渐渐被淘汰。过去默认的朝九晚五、亲自到岗的工作模式中,管理者监督团队,可以真正走进办公室与员工交流。可是疫情中的状况表明,灵活、非同步的工作日程有利于更好地实现工作生活平衡、降低压力水平、提升工作效率,还有许多组织永久告别了传统的朝九晚五模式。在这样的新常态中,管理者必须依旧发挥重要作用,培养人才并维持团队凝聚力,可是以往“走进办公室”的管理方法不再有效。现在管理者的任务是,专门为团队设计不依托于即时面对面交流的运营规范和工作流程——许多组织并未准备好在这方面提供支持。

二、数字基础设施逐渐取代实体办公室。以往中层管理者的很大一部分职责,是为员工的沟通与合作提供支持,否则团队可能难以有效分享信息。但现在,沟通从会议室移到数字通道,文件归档和分享关键信息及决策变得简单多了。透明性大大提升,但也令中层管理职责范围内的许多信息分享机制变得没有必要。

三、衡量产出变得容易了,而确立共同目标却更难。因为团队成员分散,维持团队凝聚力——建立和维持稳固的社交联系、追求同样的使命和愿景——就比以往更困难。清晰沟通、远程集结团队的能力变得至关重要。同时,改用数字工具沟通,使得追踪和衡量产出大大简化。这一系列转变,意味着“命令与控制”的传统管理方法不再必要,很多时候还会影响工作效率。

从路由器到领导者

所幸,中层管理者还有一项重要的职责——只是需要调整。数十年来,中层管理者一直是“人力路由器”:追踪项目进度,在团队内传递信息,并在初级员工和高层领导者之间充当交流的媒介。远程工作中的交流难度更大,但管理交流的策略发生了变化。

管理者不必充当“路由器”亲自传递信息,而是应该寻找并运用能够辅助和取代人工的数字工具。我们研究中被提及最频繁的压力来源是“花费大量时间追踪别人的工作量”。若能妥善利用工具管理远程工作团队,管理者将能提升效率、减少压力,从而把精力集中到维护团队和培养人才上来。

要实现这样的转变,中层管理者和高管都要放松对信息流的掌控,接受以开放为默认状态的文化,即在团队中分享哪些信息不由中层管理者决定。管理者必须适应员工更严格的审查和问责,但员工也需要自主理解当前的状况,做出更快更好的决定。

管理不应当是晋升的唯一方向

当然,中层管理者并非身处真空。要让管理者获得成功,组织必须重新思考怎样的人适合担任中层管理者、中层管理者在数字环境下的职业发展路径如何。

很多组织中,个人贡献者唯一的晋升方向就是管理者。于是有了大量的中层管理者,其中许多人无心领导他人。而且有限的培训资源必须由这许多希望在事业上进步的员工分享,其中一些人可能并不适合成为组织需要的管理者,或者是根本不感兴趣。

要解决这个问题,组织必须从两方面着手:

其一,“路由”工作大半交由数字工具处理,中层管理者应当关注更为重要的工作,如增强团队凝聚力、培养团队归属感、培养人才等。这就需要投资培养管理者的沟通技能、包容及指导能力,还要减少中层管理者的总数,以便集中资源,培养少而精的领导者团队。

其二,企业必须为专业人员打造别的职业发展路径,根据其专业能力及成果给予晋升和加薪,不要求他们成为管理者。很多人有抱负,但对管理不感兴趣。为这部分人提供有吸引力的发展路径,对于他们的成长和工作满意度都至关重要,而且可以确保成为中层管理者的人愿意承担相应的工作。

举例来说,Slack有两条同等重要的领导力发展路线:专家路线和团队发展路线。选择专家路线的员工可以仅凭专业技术能力晋升至副总裁级别,不必将注意力转移到管理别人、发展团队和OKR(目标与关键成果)工作法上。而选择团队发展路线的人既有专业技术能力又对管理感兴趣,且具备必要管理能力:向团队说明使命和目标,消除障碍和调配资源,指导和培养员工。

中层管理者常常被用来掩盖有问题的工作程序,关键任务依赖于个人的机构记忆而非可持续的流程。弥合这些程序上的缺口,需要运用数字工具,让人集中精力做自己最擅长的工作——专业技术工作或人员管理。

关于如何解决中层管理者的问题,有许多相关研究。只看出版的书名,就已经从《赞美中层管理者》到《为什么中层管理者这么累》再到《中层管理者的末路》。去年迅速转为远程分散工作,让中层管理者的日子更加不好过——但也创造了独一无二的机会,让我们重新思考管理职位在新的数字世界里的意义。

数字工具使得信息流更加自由、更加民主,不再需要只会在公司上下级之间传递信息的管理者。中层管理者得以免除上传下达的杂务,关注更重要的工作:维持团队凝聚力,这才是真正的组织命脉。

“视角决定视野,视野决定格局”,科技经济飞速发展,社会化精细分工,行业竞争的加剧,使得我们每个企业即使做的再优秀,也容易把眼界和视角局限在企业所在的行业领域。愈努力愈深入耕耘就越是陷在深深的井底,而异业的竞争、新的产品甚至行业的不断产生,要求我们一定要站在一个全球的视野来看待竞争。

在职博士DBA的学习更系统、更完善、偏重实践,同时又和MBA的知识有系统的逻辑相关和升级。因此,当你趟过MBA的河在商业实践中摸爬滚打,再到DBA的学习,是在做知识层面的乘法,而不是简简单单的加法!循旧法停留在过去是行不通的。我们必须升级或颠覆我们旧有的知识格局

在职博士DBA,DBA:免联考在职博士顾名思义就是不需要进行全国性联考就可以就读的,DBA是专门为商界领袖和管理精英设计的全面系统的管理课程。当今的DBA致力于培养在激烈的国际竞争中具有卓越能力的高级商业管理人才。

DBA报名学习入口